5 sił Portera w liczbach: skąd naprawdę znika marża
Pizzeria, sklep internetowy, salon fryzjerski i producent kartonów. Pięć sił policzonych w złotówkach, założenia na wierzchu, suwaki na Twoje liczby i test piętnastu pytań.
Zaktualizowano:
Ruch rośnie, klientów jest więcej, a zysk stoi tam, gdzie rok temu. To zdanie pasuje do sklepu internetowego, do pizzerii na osiedlu, do salonu z czterema fotelami i do fabryki kartonów, która obsługuje sto czterdzieści firm. Zmieniają się nazwy kosztów. Mechanizm zostaje ten sam.
Michael Porter opisał go w 1979 roku w Harvard Business Review jako pięć sił: kupujący, dostawcy, rywalizacja, nowi gracze i substytuty. Na wykładzie to pięć strzałek wokół kwadratu. W firmie to pięć rąk, które sięgają po te same sto złotych z kasy. Policzyłem je dla czterech firm. Wszystkie są fikcyjne, ale każda ma rachunek domknięty do złotówki, a każde założenie stoi na wierzchu. Jeżeli któreś Ci nie pasuje, przestaw suwak.
Sto złotych z kasy i pięć wyciągniętych rąk
Zacznij od jednego paragonu. Z każdych 100 zł sprzedaży w pizzerii zostaje 7,50 zł zysku. W sklepie internetowym z częściami rowerowymi 3 zł. W salonie fryzjerskim 22 zł, bo w tej kwocie siedzi też praca właścicielki na czwartym fotelu. U producenta opakowań 7,40 zł.
Rachunek stu złotych
Dokąd idzie 100 zł z kasy w czterech firmach
Każdy pasek to 100 zł sprzedaży netto. Kolor mówi, kto zabiera daną część. Mięta na końcu to zysk, który zostaje właścicielowi.
- Pizzeria1 800 tys. zł rocznie7,50 zł zysku
- Sklep internetowy4 000 tys. zł rocznie3,00 zł zysku
- Salon fryzjerski640 tys. zł rocznie22,00 zł zysku
- Firma B2B24 000 tys. zł rocznie7,40 zł zysku
- Klient: rabaty, zwroty, bonusy
- Dostawcy towaru i surowca
- Platformy i reklama
- Ludzie
- Lokal, maszyny, reszta
- Zostaje jako zysk
Pizzeria na osiedlu
40 miejsc, własny dowóz w promieniu 4 km, 35% sprzedaży przez aplikacje dostawcze.
- Przychód roczny netto
- 1 800 000 zł
- Zysk operacyjny
- 135 000 zł7,5% przychodu
- Marża na zmiennych
- 51,5%zostaje z dodatkowych 100 zł sprzedaży
| Pozycja | Ze 100 zł | Rocznie | Rodzaj |
|---|---|---|---|
| Rabaty i promocje (zestawy lunchowe, kody w aplikacji) | 4,1 zł | 73 800 zł | zmienny |
| Towar: ser, mąka, pomidory, dodatki | 29,6 zł | 532 800 zł | zmienny |
| Opakowania i energia pieców | 5,0 zł | 90 000 zł | zmienny |
| Prowizje aplikacji (35% sprzedaży × 28%) | 9,8 zł | 176 400 zł | zmienny |
| Promowanie w aplikacjach i ulotki | 3,0 zł | 54 000 zł | stały |
| Ludzie: kuchnia, sala, kierowca | 27,0 zł | 486 000 zł | stały |
| Czynsz i media stałe | 12,0 zł | 216 000 zł | stały |
| Księgowość, serwis, kasa, reszta | 2,0 zł | 36 000 zł | stały |
| Zysk | 7,5 zł | 135 000 zł |
Sklep internetowy z częściami rowerowymi
2 400 produktów, własny sklep plus Allegro (30% sprzedaży), osiem osób w zespole.
- Przychód roczny netto
- 4 000 000 zł
- Zysk operacyjny
- 120 000 zł3,0% przychodu
- Marża na zmiennych
- 23,9%zostaje z dodatkowych 100 zł sprzedaży
| Pozycja | Ze 100 zł | Rocznie | Rodzaj |
|---|---|---|---|
| Rabaty i kody | 5,1 zł | 204 000 zł | zmienny |
| Zwroty: kurier zwrotny, kontrola, przeceny | 2,1 zł | 84 000 zł | zmienny |
| Towar | 58,2 zł | 2 328 000 zł | zmienny |
| Logistyka, kurier, darmowa dostawa | 6,5 zł | 260 000 zł | zmienny |
| Prowizje Allegro (30% sprzedaży × 10%) | 3,0 zł | 120 000 zł | zmienny |
| Płatności online | 1,2 zł | 48 000 zł | zmienny |
| Reklama Google i Meta | 9,0 zł | 360 000 zł | stały |
| Ludzie | 7,0 zł | 280 000 zł | stały |
| Magazyn i system sklepu | 3,5 zł | 140 000 zł | stały |
| Reszta | 1,4 zł | 56 000 zł | stały |
| Zysk | 3,0 zł | 120 000 zł |
Salon fryzjerski
Cztery fotele, trzy fryzjerki na prowizji 40%, właścicielka strzyże na czwartym.
- Przychód roczny netto
- 640 000 zł
- Zysk operacyjny
- 140 800 zł22,0% przychodu
- Marża na zmiennych
- 55,5%zostaje z dodatkowych 100 zł sprzedaży
| Pozycja | Ze 100 zł | Rocznie | Rodzaj |
|---|---|---|---|
| Rabaty: pierwsza wizyta, pakiety | 2,5 zł | 16 000 zł | zmienny |
| Farby, kosmetyki, produkty do sprzedaży | 13,8 zł | 88 320 zł | zmienny |
| Booksy Boost (45% pierwszej wizyty nowej klientki) | 1,2 zł | 7 680 zł | zmienny |
| Booksy abonament i system | 0,6 zł | 3 840 zł | stały |
| Instagram i wizytówka Google | 2,0 zł | 12 800 zł | stały |
| Prowizje fryzjerek | 27,0 zł | 172 800 zł | zmienny |
| Pensje stałe: recepcja, podstawy | 12,0 zł | 76 800 zł | stały |
| Czynsz i media | 14,0 zł | 89 600 zł | stały |
| Reszta | 4,9 zł | 31 360 zł | stały |
| Zysk | 22,0 zł | 140 800 zł |
Producent opakowań kartonowych
60 osób, 140 klientów firmowych, trzech największych robi 55% sprzedaży.
- Przychód roczny netto
- 24 000 000 zł
- Zysk operacyjny
- 1 776 000 zł7,4% przychodu
- Marża na zmiennych
- 38,4%zostaje z dodatkowych 100 zł sprzedaży
| Pozycja | Ze 100 zł | Rocznie | Rodzaj |
|---|---|---|---|
| Bonusy roczne za wolumen | 2,6 zł | 624 000 zł | zmienny |
| Tektura i papier | 48,2 zł | 11 568 000 zł | zmienny |
| Energia | 6,0 zł | 1 440 000 zł | zmienny |
| Transport do klientów | 4,8 zł | 1 152 000 zł | zmienny |
| Handlowcy i marketing | 3,0 zł | 720 000 zł | stały |
| Ludzie na produkcji i w biurze | 18,0 zł | 4 320 000 zł | stały |
| Maszyny, serwis, amortyzacja | 6,0 zł | 1 440 000 zł | stały |
| Reszta | 4,0 zł | 960 000 zł | stały |
| Zysk | 7,4 zł | 1 776 000 zł |
Założenia wszystkich czterech rachunków
- Firmy są fikcyjne. Struktury kosztów mieszczą się w typowych widełkach dla każdej branży. To model do rozmowy o mechanizmie, więc Twoje liczby wpiszesz w kalkulatorze na końcu wpisu.
- Pizzeria: koszt towaru 29,6% przychodu (typowe widełki dla pizzerii to od 25% do 32%), 35% sprzedaży przez aplikacje z prowizją 28%.
- Sklep: 30% sprzedaży przez Allegro z prowizją 10%, reklama Google i Meta liczona jako budżet stały.
- Salon: trzy fryzjerki na prowizji 40%, właścicielka strzyże na czwartym fotelu i jej wynagrodzenie siedzi w zysku.
- Producent kartonów: trzech największych klientów robi 55% sprzedaży, ludzie na produkcji liczeni jako koszt stały.
- Koszt zmienny rośnie razem ze sprzedażą. Z niego liczy się marża na zmiennych, której używają wszystkie kolejne plansze.
Ta jedna liczba ustawia resztę tekstu. Każda siła zabiera złotówki, a Ty czujesz procent zysku. Ten sam ruch, na przykład obniżka ceny o 3%, zabiera salonowi 14% rocznego zysku, a sklepowi internetowemu cały. (Sklep po takiej obniżce pracuje rok za darmo, co przynajmniej upraszcza księgowość.)
Druga liczba to marża na zmiennych: ile zostaje z dodatkowych 100 zł sprzedaży po kosztach, które rosną razem z nią. Towar, prowizja aplikacji, opakowanie, prowizja fryzjerki. Czynsz i pensje stałe przy jednym kliencie więcej stoją w miejscu. W pizzerii to 51,50 zł, w sklepie 23,90 zł, w salonie 55,50 zł, u producenta kartonów 38,40 zł. Z tych dwóch liczb policzysz każdą z pięciu sił.
Wszyscy patrzą na to, która siła zabiera najwięcej złotówek. Mało kto patrzy, kiedy je zabiera. Klient, dostawca i konkurent biorą z dzisiejszego paragonu, więc widać ich w rachunku. Nowy gracz i zamiennik biorą z przyszłego roku: wolumen i częstotliwość zakupów. W rachunku stu złotych ich nie ma, dlatego trzeba je policzyć osobno.
Klient z telefonem przy drzwiach
Siła kupujących to cena, którą klient potrafi wytargować, bo porównanie i odejście nic go nie kosztują. W pizzerii targuje kodem rabatowym w aplikacji. W sklepie kodem z newslettera, który każdy wygeneruje sobie w trzydzieści sekund. W salonie zniżką na pierwszą wizytę. W firmie B2B bonusem rocznym i terminem płatności.
Mechanizm rabatu jest zawsze ten sam. Rabat dostaje każdy, kto z niego skorzysta, także ten, kto kupiłby po pełnej cenie. Na nim tracisz cały rabat. Zarabiasz na tych, którzy przyszli dzięki promocji, i to marżę na zmiennych pomniejszoną o rabat. Stąd próg: marża na zmiennych minus rabat, podzielone przez marżę na zmiennych. Jeżeli większa część klientów z kodem kupiłaby i bez niego, promocja dopłaca do sprzedaży.
Klient z telefonem przy drzwiach
Ilu klientów z kodem i tak by kupiło, zanim rabat zacznie dopłacać
Wybierz firmę, ustaw rabat i swoją ocenę. Zielona część toru to obszar, w którym promocja zarabia.
- Próg opłacalności
- 61 na 100tylu klientów z kodem może kupić i tak, żeby wyjść na zero
- Wynik na 100 transakcji po 100 zł
- +575 złprzy Twojej ocenie
- Marża na zmiennych
- 51,5%Pizzeria: kod na 20% w aplikacji
Pizzeria z rabatem 20% zarabia na promocji, dopóki mniej niż 61 na 100 transakcji z rabatem i tak by się odbyło.
| Firma | Rabat | Marża na zmiennych | Próg „i tak by kupili” | Wynik, gdy połowa i tak kupi |
|---|---|---|---|---|
| Pizzeria | kod na 20% w aplikacji | 51,5% | 61 na 100 | +575 zł |
| Sklep internetowy | kod na 10% z newslettera | 23,9% | 58 na 100 | +195 zł |
| Salon fryzjerski | 20% zniżki na pierwszą wizytę | 55,5% | 64 na 100 | +775 zł |
| Firma B2B | bonus roczny 4% za wolumen | 38,4% | 90 na 100 | +1 520 zł |
Jak to jest policzone
- Klient, który kupiłby i bez rabatu, kosztuje Cię cały rabat. Klient, który przyszedł dzięki rabatowi, zostawia marżę na zmiennych pomniejszoną o rabat.
- Próg = (marża na zmiennych − rabat) ÷ marża na zmiennych. Przy pizzerii: (51,5 − 20) ÷ 51,5 ≈ 61 na 100.
- Wynik liczony na 100 transakcji o wartości 100 zł w cenie katalogowej. Model pomija efekt powrotu klienta w kolejnych miesiącach, który może przesunąć próg w górę.
- Ocenę „ilu i tak by kupiło” najtaniej sprawdzisz testem: wyłącz kod w połowie dni albo kanałów na dwa tygodnie i porównaj liczbę zamówień.
Pizzeria z kodem na 20% wychodzi na zero, gdy 61% zamówień z kodem i tak by wpadło. Producent kartonów z bonusem 4% potrzebuje, żeby co najmniej co dziesiąta złotówka objęta bonusem była wolumenem, którego bez bonusu by nie było. Jak to sprawdzić bez badań? Wyłącz kod na dwa tygodnie w połowie dni albo w połowie kanałów i porównaj liczbę zamówień. To najtańszy eksperyment w tym tekście.
W salonie dochodzi platforma. Booksy za nową klientkę z Boost pobiera jednorazowo 45% netto ceny usług z pierwszej wizyty, minimum 25 zł, maksimum 250 zł. Przy strzyżeniu za 160 zł to 72 zł. Po prowizji fryzjerki i produktach z takiej wizyty zostaje około 21 zł zamiast 93 zł. Pierwsza wizyta kupuje drugą, a zarabia dopiero powrót.
W B2B klient targuje też czasem. Według European Payment Report 2025 w omówieniu PEP firmy w Polsce dają przeciętnie 44 dni na zapłatę, a czekają średnio 61. Wyobraźmy sobie producenta kartonów, którego trzech największych klientów płaci po 75 dniach, a papiernia chce pieniędzy po 14. Przy 13,2 mln zł rocznej sprzedaży do tej trójki w należnościach stoi stale około 2,7 mln zł. Przy kredycie obrotowym na 9% to około 244 tys. zł rocznie, czyli 14% zysku, którego nie widać na żadnej fakturze.
Dostawca z jedynym kluczem do lodówki
Siła dostawcy rośnie, gdy bez jego zgody Twoja oferta przestaje istnieć. Hurtownia, która o siódmej rano przywozi ser i mąkę. Dystrybutor, który ten sam plik produktowy daje trzydziestu sklepom. Papiernia, jedyna z potrzebną gramaturą w 48 godzin. W usługach najważniejszy dostawca chodzi na dwóch nogach: to fryzjerka z własnym kalendarzem klientek.
Do dostawców zaliczam też platformy, przez które przychodzi klient. Aplikacje dostawcze biorą według zestawienia Foodyo z czerwca 2026 orientacyjnie od 20% do 35% wartości zamówienia, zależnie od platformy i umowy. Nasza pizzeria płaci 28% od 35% sprzedaży, czyli 176 400 zł rocznie. Zysk właściciela wynosi 135 000 zł. Aplikacje zarabiają na tej pizzerii więcej niż on.
Allegro w kategorii Sport i turystyka pobiera według cennika Allegro od 8% do 11,5% netto. Przy 30% sprzedaży przez marketplace to 3% całego przychodu sklepu, czyli dokładnie tyle, ile wynosi jego zysk.
Dostawca z jedynym kluczem do lodówki
Ile rocznego zysku zabiera jedna podwyżka u głównego dostawcy
Ten sam procent podwyżki w czterech firmach. Długość paska to część rocznego zysku, która znika, jeżeli nie podniesiesz cen.
- Pizzeria70% całego towaru idzie od jednej hurtowni, która przywozi ser i mąkę o 7 rano.−27,6% zysku−37 260 zł roczniecennik +2,1%
- Sklep internetowyPołowa towaru idzie od jednego dystrybutora, który ten sam plik produktowy daje trzydziestu sklepom.−97,0% zysku−116 400 zł roczniecennik +2,9%
- Salon fryzjerskiW usługach najważniejszy „dostawca” to ludzie. Podwyżka prowizji działa jak podwyżka cennika hurtowni.−12,3% zysku−17 280 zł roczniecennik +2,7%
- Firma B2B70% tektury idzie od jednej papierni, bo tylko ona dowozi tę gramaturę w 48 godzin.−45,5% zysku−808 800 zł roczniecennik +3,4%
| Firma | Główny dostawca | Płacisz mu rocznie | Strata przy +10% | Cennik musiałby wzrosnąć o |
|---|---|---|---|---|
| Pizzeria | Hurtownia spożywcza | 372 600 zł | −37 260 zł (27,6%) | 2,1% |
| Sklep internetowy | Główny dystrybutor części | 1 164 000 zł | −116 400 zł (97,0%) | 2,9% |
| Salon fryzjerski | Fryzjerki z własnym kalendarzem klientek | 172 800 zł | −17 280 zł (12,3%) | 2,7% |
| Firma B2B | Papiernia | 8 088 000 zł | −808 800 zł (45,5%) | 3,4% |
Jak to jest policzone
- Strata = roczna kwota płacona głównemu dostawcy × podwyżka. Sprzedaż i Twoje ceny bez zmian.
- „Cennik musiałby wzrosnąć o” = udział dostawcy w przychodzie × podwyżka. Zakłada, że klienci kupią tyle samo po wyższej cenie, co przy sile kupujących jest założeniem optymistycznym.
- W salonie „dostawcą” są fryzjerki: podwyżka oznacza wyższą prowizję, na przykład 44% zamiast 40%. Większe ryzyko salonu to odejście fryzjerki z klientkami, którego ten wykres nie pokazuje.
- Platformy (aplikacje dostawcze, Allegro, Booksy, Google) działają jak dostawcy klienta: ich podwyżkę policzysz tak samo w kalkulatorze na końcu wpisu.
Podwyżka o 10% u jednego dostawcy zabiera pizzerii 28% zysku, producentowi kartonów 46%, a sklepowi internetowemu 97%. Salon traci 12%, bo jego ryzyko leży gdzie indziej. Gdy najlepsza fryzjerka odchodzi i zabiera połowę swoich klientek, salon traci 34% zysku, a cennik hurtowni farb nie ma z tym nic wspólnego.
Prawa kolumna wykresu pokazuje, o ile musiałbyś podnieść własne ceny, żeby oddać podwyżkę klientom: od 2% do 3,4%. Brzmi niewinnie, dopóki nie przypomnisz sobie, kto stoi z telefonem przy drzwiach. Prosta reguła na start: jeżeli podwyżka o 10% u jednego dostawcy zabiera więcej niż czwartą część rocznego zysku, drugi dostawca przestaje być opcją na kiedyś. Staje się ubezpieczeniem, które opłacasz od dziś, nawet jeżeli kupujesz u niego drożej.
Sąsiedni lokal z podobnym menu
Rywalizacja boli najmocniej tam, gdzie oferty da się postawić obok siebie. Ta sama margherita w aplikacji, ten sam łańcuch w porównywarce cen, to samo pudło klapowe w zapytaniu ofertowym. Klient widzi dwie ceny i wybiera niższą. Konkurent obniża, Ty dorównujesz, obaj sprzedajecie tyle samo, a zysk spada o całą obniżkę.
Z tego wychodzi zdanie, które przykleiłbym nad każdym biurkiem: Twoja marża operacyjna w procentach to najgłębsza obniżka, jaką przeżyjesz bez wzrostu sprzedaży. Sklep internetowy ma 3%. Salon ma 22%.
Sąsiedni lokal z podobnym menu
Dorównujesz obniżce konkurenta. Ile zysku zostaje przy tej samej sprzedaży
Pasek pokazuje zysk po obniżce jako procent dzisiejszego. Na prawo od linii zera firma dalej zarabia, na lewo dopłaca.
- Pizzeriapunkt zera: obniżka o 7,5%zostaje 33,3%zysk 45 000 złpotrzebny wzrost sprzedaży +10,8%
- Sklep internetowypunkt zera: obniżka o 3,0%strata 66,7%zysk −80 000 złpotrzebny wzrost sprzedaży +26,5%
- Salon fryzjerskipunkt zera: obniżka o 22,0%zostaje 77,3%zysk 108 800 złpotrzebny wzrost sprzedaży +9,9%
- Firma B2Bpunkt zera: obniżka o 7,4%zostaje 32,4%zysk 576 000 złpotrzebny wzrost sprzedaży +15,0%
| Firma | Punkt zera (marża operacyjna) | Zysk po obniżce o 5% | Potrzebny wzrost sprzedaży |
|---|---|---|---|
| Pizzeria | 7,5% | 45 000 zł | +10,8% |
| Sklep internetowy | 3,0% | −80 000 zł | +26,5% |
| Salon fryzjerski | 22,0% | 108 800 zł | +9,9% |
| Firma B2B | 7,4% | 576 000 zł | +15,0% |
Jak to jest policzone
- Zysk po obniżce = przychód × (marża operacyjna − obniżka). Liczba transakcji i koszty w złotówkach bez zmian.
- Potrzebny wzrost sprzedaży = obniżka ÷ (marża na zmiennych − obniżka). Tyle więcej transakcji trzeba, żeby wrócić do dzisiejszego zysku.
- Model lekko zawyża stratę tam, gdzie część kosztów to procent od ceny (prowizje aplikacji, Allegro, fryzjerek), bo przy niższej cenie te prowizje też maleją.
Przy obniżce o 5% sklep musi sprzedać o 26% więcej, żeby wyjść na swoje. Pizzeria o 11%, producent kartonów o 15%, salon o 10%. Wojna cenowa rzadko daje taki przyrost, bo konkurent też ma suwak.
Co zamiast? Oś, na której oferty przestają być porównywalne. Pizzeria ma własny dowóz w 25 minut. Sklep ma filmy z montażu i dobór części do konkretnego roweru. Salon ma fryzjerkę, która pamięta, jaką farbę kładła w marcu. Producent ma próbne opakowania w trzy dni. Cena przestaje być jedyną liczbą na stole, kiedy pojawia się druga, którą klient też umie policzyć.
Food truck, który staje za rogiem
Nowy gracz rzadko atakuje całą firmę. Wchodzi w kawałek, który daje najwięcej z każdej złotówki i najłatwiej go skopiować. Sieciowa pizzeria celuje w piątkowe wieczory. Wąski sklep z samą elektroniką rowerową bierze kategorię z najwyższą marżą. Studio koloryzacji bierze najdroższą usługę. Konkurent z nową linią produkcyjną idzie do trzech dużych klientów.
Boli to podwójnie, bo koszty stałe zostają. Czynsz, ludzie i maszyny nie maleją razem z utraconym kawałkiem. Oświetlenie i elektronika to w sklepie 18% przychodu, ale 26% zarobku na zmiennych. Gdy nowy sklep przejmie co piątego klienta z tej kategorii, właściciel traci 42% rocznego zysku. U producenta kartonów odejście jednego z trzech dużych klientów, czyli mniej więcej 18% sprzedaży, zabiera prawie 90% zysku.
Food truck, który staje za rogiem
Nowy gracz bierze najlepszy kawałek. Koszty stałe zostają u Ciebie
Górny pasek to podział przychodu, dolny to podział zarobku na zmiennych. Jasny kawałek to ten, w który celuje nowy gracz.
Pizzeria na osiedlu
Sieciowa pizzeria otwiera lokal 300 m dalej i celuje w piątkowe i sobotnie wieczory.
- Przychód25% przychodu
- Zarobek na zmiennych32,5% zarobku
| Kawałek | Udział w przychodzie | Marża na zmiennych | Udział w zarobku |
|---|---|---|---|
| Wieczory i weekendy na sali | 25% | 67,0% | 32,5% |
| Lunch w tygodniu | 30% | 59,0% | 34,4% |
| Odbiór i własny dowóz | 10% | 62,0% | 12,0% |
| Aplikacje dostawcze | 35% | 31,0% | 21,1% |
- Strata zysku, gdy nowy gracz przejmie 20% klientów tego kawałka
- −44,7%−60 300 zł rocznie
Sklep internetowy z częściami rowerowymi
Wąski sklep tylko z oświetleniem i elektroniką, z lepszymi opisami i testami na filmach.
- Przychód18% przychodu
- Zarobek na zmiennych26,2% zarobku
| Kawałek | Udział w przychodzie | Marża na zmiennych | Udział w zarobku |
|---|---|---|---|
| Oświetlenie i elektronika | 18% | 34,8% | 26,2% |
| Części eksploatacyjne | 42% | 19,8% | 34,8% |
| Akcesoria i odzież | 28% | 21,8% | 25,5% |
| Narzędzia i serwis domowy | 12% | 26,8% | 13,5% |
- Strata zysku, gdy nowy gracz przejmie 20% klientów tego kawałka
- −41,8%−50 112 zł rocznie
Salon fryzjerski
Studio samej koloryzacji dwie ulice dalej, z portfolio na Instagramie i terminem na jutro.
- Przychód40% przychodu
- Zarobek na zmiennych38,2% zarobku
| Kawałek | Udział w przychodzie | Marża na zmiennych | Udział w zarobku |
|---|---|---|---|
| Koloryzacja i rozjaśnianie | 40% | 53,0% | 38,2% |
| Strzyżenie damskie | 30% | 63,5% | 34,3% |
| Strzyżenie męskie | 15% | 65,0% | 17,6% |
| Pielęgnacja i kosmetyki | 15% | 37,0% | 10,0% |
- Strata zysku, gdy nowy gracz przejmie 20% klientów tego kawałka
- −19,3%−27 136 zł rocznie
Producent opakowań kartonowych
Konkurent uruchamia nową linię 80 km dalej i idzie z ceną do Twoich trzech dużych klientów.
- Przychód55% przychodu
- Zarobek na zmiennych51,6% zarobku
| Kawałek | Udział w przychodzie | Marża na zmiennych | Udział w zarobku |
|---|---|---|---|
| Trzech największych klientów | 55% | 36,0% | 51,6% |
| Dwudziestu średnich | 30% | 40,5% | 31,6% |
| Około 120 małych i zamówienia jednorazowe | 15% | 43,0% | 16,8% |
- Strata zysku, gdy nowy gracz przejmie 20% klientów tego kawałka
- −53,5%−950 400 zł rocznie
- Strata rocznego zysku
- −44,7%przy kosztach stałych bez zmian
- W złotówkach
- −60 300 złrocznie
- Przychód utracony
- 5,0%całej sprzedaży
Jak to jest policzone
- Udział w zarobku = udział w przychodzie × marża na zmiennych kawałka, przeliczone na procent całości.
- Strata zysku = przychód kawałka × jego marża na zmiennych × odsetek przejętych klientów. Czynsz, pensje stałe i maszyny zostają bez zmian, bo w kwartał nikt ich nie tnie.
- W firmie B2B kawałkiem jest grupa klientów. Odejście jednego z trzech dużych to mniej więcej jedna trzecia kawałka: ustaw suwak na 33%.
Policz, ile zysku daje Twój najlepszy kawałek. Jeżeli więcej niż połowę, ten kawałek potrzebuje bariery, której konkurent nie kupi w kwartał: umowy na dłużej niż rok, danych o kliencie, nawyku, relacji z osobą, która podpisuje zamówienie. Cena działa jako bariera najkrócej, bo nowy gracz kupuje ją pierwszą.
Kanapka z domu
Substytut rzadko zabiera klienta w całości. Klientka dalej przychodzi do salonu, tylko co siedem tygodni zamiast co sześć, bo w międzyczasie przyciemniła odrosty farbą z drogerii za 35 zł. Rodzina dalej zamawia pizzę, ale co drugi piątek do piekarnika wjeżdża mrożonka. Rowerzysta dalej kupuje łańcuchy, tylko raz weźmie używany z ogłoszenia. Klient producenta kartonów część paczek wysyła w kopertach foliowych.
Ten jeden tydzień w salonie to 14% mniej wizyt w roku od każdej stałej klientki. Przy 80% przychodu od stałych klientek to 29% zysku. Nikt nie odszedł, nikt nie złożył reklamacji, w systemie rezerwacji każda klientka dalej ma swoje konto. Po prostu jest jej mniej.
Kanapka z domu
Klient zostaje, tylko przychodzi rzadziej. Ile to kosztuje rocznie
Jedna kropka to jeden zakup stałego klienta w roku. Przesuń odstęp między zakupami i zobacz, co zostaje z przychodu i zysku.
Pizzeria: stały klient zamawia dwie pizze i napój, średnio za 72 zł. Stali klienci to 55% przychodu.
- Zakupów mniej
- −12,5%od każdego stałego klienta
- Przychód z jednego stałego klienta
- 1 643 złbyło 1 877 zł rocznie
- Strata zysku całej firmy
- −47,2%−63 731 zł rocznie
| Co kupuje klient | Cena | Względem Twojej oferty |
|---|---|---|
| Dwie pizze z dowozem | 72 zł | 100% |
| Dwie mrożone pizze ze sklepu | 30 zł | 42% |
| Pizza zrobiona w domu | 20 zł | 28% |
| Co kupuje klient | Cena | Względem Twojej oferty |
|---|---|---|
| Nowy łańcuch i kaseta | 180 zł | 100% |
| Używany komplet z ogłoszeń | 90 zł | 50% |
| Czyszczenie i regulacja w warsztacie | 60 zł | 33% |
| Co kupuje klient | Cena | Względem Twojej oferty |
|---|---|---|
| Koloryzacja odrostów w salonie | 190 zł | 100% |
| Farba z drogerii | 35 zł | 18% |
| Koleżanka z nożyczkami i farbą | 80 zł | 42% |
| Co kupuje klient | Cena | Względem Twojej oferty |
|---|---|---|
| Karton wysyłkowy na wymiar | 2,60 zł | 100% |
| Koperta foliowa | 0,70 zł | 27% |
| Opakowanie wielorazowe, koszt jednego obiegu | 0,45 zł | 17% |
| Firma | Odstęp dziś i po zmianie | Zakupy w roku | Strata zysku |
|---|---|---|---|
| Pizzeria | co 14 → co 16 dni | 26,1 → 22,8 | −47,2% (63 731 zł) |
| Sklep internetowy | co 16 → co 18 tygodni | 3,3 → 2,9 | −39,8% (47 800 zł) |
| Salon fryzjerski | co 6 → co 7 tygodni | 8,7 → 7,4 | −28,8% (40 594 zł) |
| Firma B2B | co 21 → co 24 dni | 17,4 → 15,2 | −58,4% (1 036 800 zł) |
Jak to jest policzone
- Zakupy w roku = 365 dni ÷ odstęp między zakupami. Wartość jednego zakupu bez zmian.
- Strata zysku = przychód od stałych klientów × spadek liczby zakupów × marża na zmiennych firmy. Klienci jednorazowi bez zmian.
- Ceny zamienników są orientacyjne i przyjęte do przykładu. Pokazują sufit: im tańszy zamiennik, tym łatwiej klientowi wydłużyć odstęp.
Dlatego substytutu nie widać w liczbie klientów. Widać go w liczbie, którą masz w każdym systemie sprzedaży: średnim odstępie między zakupami tego samego klienta. Weź dziesięciu stałych klientów i porównaj, co ile dni kupowali rok temu, a co ile kupują teraz. Jeżeli odstęp rośnie dwa kwartały z rzędu, zamiennik już pracuje.
Kartka, którą możesz otworzyć teraz
Cztery firmy dają cztery różne odpowiedzi. Przy tych samych pięciu ruchach (rabaty w górę o 2 punkty procentowe, dostawca w górę o 10%, obniżka o 3%, nowy gracz bierze 20% najlepszego kawałka, stali klienci kupują o 10% rzadziej) najmocniej szarpie każdą inna ręka. Pizzerii nowy gracz zabiera 45% zysku. Sklepowi rywalizacja i dostawca zabierają prawie cały. Salon najbardziej odczuje zamiennik, 20% zysku. Producentowi kartonów nowy gracz bierze 54%.
Firmy rzadko przegrywają z konkurentem, którego widać przez okno. Przegrywają z siłą, której nikt nie policzył w złotówkach.
Zamknij ten tekst na jedną minutę i wpisz do kalkulatora siedem liczb z ostatniego roku: przychód, zysk w procentach, marżę na zmiennych, ile płacisz największemu dostawcy lub platformie, udział i marżę najlepszego kawałka oraz udział stałych klientów. Ruchy też możesz zmienić, jeżeli na Twoim rynku wyglądają inaczej.
Twoja kartka
Która ręka zabiera Ci najwięcej rocznego zysku
Wczytaj jedną z czterech firm albo wpisz swoje liczby z ostatniego roku. Pięć ruchów możesz zmienić pod swój rynek.
Wyniki czterech firm z wpisu przy tych samych pięciu ruchach. Kalkulator na własne liczby działa po włączeniu JavaScriptu.
Zmień pięć ruchów
- Nowi graczeFood truck, który staje za rogiem−44,7%−60 300 zł
- RywalizacjaSąsiedni lokal z podobnym menu−40,0%−54 000 zł
- SubstytutyKanapka z domu−37,8%−50 985 zł
- Siła dostawcówDostawca z jedynym kluczem do lodówki−27,6%−37 260 zł
- Siła kupującychKlient z telefonem przy drzwiach−26,7%−36 000 zł
Najmocniej trzyma Cię: nowi gracze. Ten jeden ruch zabiera 60 300 zł, czyli 44,7% rocznego zysku (135 000 zł).
| Siła i ruch | Pizzeria | Sklep | Salon | B2B |
|---|---|---|---|---|
| Kupujący rabaty i zwroty +2 pkt proc. | −27% | −67% | −9% | −27% |
| Dostawcy największy dostawca +10% | −28% | −97% | −12% | −46% |
| Rywalizacja obniżka cen o 3% | −40% | −100% | −14% | −41% |
| Nowi gracze nowy gracz bierze 20% najlepszego kawałka | −45% | −42% | −19% | −54% |
| Substytuty stali klienci kupują 10% rzadziej | −38% | −36% | −20% | −47% |
Jak to jest policzone
- Kupujący: przychód × dodatkowe punkty procentowe rabatów i zwrotów.
- Dostawcy: kwota płacona największemu dostawcy lub platformie × podwyżka.
- Rywalizacja: przychód × obniżka, przy tej samej liczbie transakcji.
- Nowi gracze: przychód najlepszego kawałka × jego marża na zmiennych × odsetek przejętych klientów.
- Substytuty: przychód od stałych klientów × spadek liczby zakupów × marża na zmiennych.
- Każdą stratę dzielę przez roczny zysk. Ruchy są umowne i jednakowe dla wszystkich firm, żeby dało się je porównać. Na Twoim rynku jeden z nich może być dwa razy bardziej prawdopodobny niż inne, więc zmień go w polach powyżej.
Wynik nie powie Ci, co robić. Powie, gdzie patrzeć najpierw, i zwykle wskaże inną rękę niż intuicja sprzed otwarcia arkusza.
Bo wiesz… moja hipoteza jest taka, że większość firm ma dziś lepsze dane niż pomysły na to, o co je zapytać. Prawda?
Trzy minuty, piętnaście pytań
Sprawdź, która ręka trzyma Cię najmocniej
Odpowiadaj z pamięci, bez otwierania arkuszy. Jeżeli na jakieś pytanie nie znasz odpowiedzi, to sama ta luka jest już informacją i test ją policzy.
Wynik pokaże się od razu po ostatniej odpowiedzi.
Jak policzyć wynik ręcznie
Ta sama punktacja, którą liczy przeglądarka. Wystarczy kartka.
| Odpowiedź | Punkty | Wyjątek |
|---|---|---|
| Tak | 2 | W pytaniu R3: 0 |
| Częściowo | 1 | Bez zmian |
| Nie | 0 | W pytaniu R3: 2 |
Zsumuj punkty osobno w każdej piątce pytań (K, D, R, E, S). Każda siła daje od 0 do 6 punktów: 0 do 1 to niski nacisk, 2 do 3 średni,4 do 6 wysoki. Suma wszystkich piętnastu pytań mieści się w zakresie od 0 do 30: 0 do 9 to niskie ciśnienie, 10 do 19średnie, 20 do 30 wysokie.
Werdykt ogólny
- Niskie ciśnienie (0 do 9 punktów)
- Twój układ sił jest dziś dla Ciebie łaskawy i to jest najlepszy moment na ruchy strategiczne, bo robisz je z wyboru. Zabezpiecz to, co daje Ci tę pozycję: własny kanał sprzedaży, relację z klientem i asortyment, którego nie ma każdy. Wróć do tego testu po kwartale i porównaj wyniki per siła, bo w e-commerce ta sytuacja zmienia się w miesiącach.
- Średnie ciśnienie (10 do 19 punktów)
- Dwie albo trzy siły już zabierają Ci część marży i część swobody, a resztę trzymasz. Weź tę siłę, która wyszła najwyżej, i zaplanuj pod nią jedną zmianę na najbliższy kwartał: jedną, wdrożoną do końca, z liczbą przed i po. Rozpoczęcie pięciu inicjatyw naraz przy tym poziomie ciśnienia kończy się pięcioma niedokończonymi projektami i tym samym wynikiem.
- Wysokie ciśnienie (20 do 30 punktów)
- Twoja marża jest dziś funkcją cudzych decyzji: klientów, dostawców, platform i graczy, którzy wchodzą do Twojej kategorii. Zanim ruszysz cokolwiek w marketingu, zajmij się strukturą: drugie źródło dostaw, kanał własny, przycięcie asortymentu, na którym przegrywasz strukturalnie. Kolejność ma znaczenie, bo optymalizacja kampanii w takim układzie podnosi obrót i nie podnosi zysku.
Werdykty dla poszczególnych sił
Siła kupujących
- 0 do 1 punktu (niski nacisk)
- Klienci nie dyktują Ci warunków. Utrzymaj to, pilnując, żeby nowe kampanie nie wchodziły z rabatem jako główną obietnicą.
- 2 do 3 punktów (średni nacisk)
- Część marży wycieka rabatami i zwrotami, choć jeszcze nie decydują one o wyniku. Policz marżę po wszystkich upustach osobno dla pięciu największych kategorii i wyłącz te kanały, które sprzedają wyłącznie cenę.
- 4 do 6 punktów (wysoki nacisk)
- Twój cennik przestał być Twoim cennikiem, a klient bierze tyle, ile mu dasz. Podziel asortyment na ruchowy i marżowy, ustaw jeden policzony próg darmowej dostawy i zbuduj powód powrotu, który nie jest kodem rabatowym.
Siła dostawców
- 0 do 1 punktu (niski nacisk)
- Masz alternatywy i nikt nie trzyma Cię za gardło. Raz na kwartał sprawdzaj ceny u drugiego źródła, żeby ta sytuacja nie zmieniła się po cichu.
- 2 do 3 punktów (średni nacisk)
- Rośnie koncentracja po stronie dostaw albo kanałów. Wskaż jedną kategorię pod markę własną i jeden kanał własny, który zaczniesz zasilać budżetem od tego miesiąca.
- 4 do 6 punktów (wysoki nacisk)
- Twoja oferta i Twój ruch wiszą na cudzej decyzji, a Ty poznasz ją z maila. Uruchom drugie źródło dostaw na dwie najlepiej rotujące kategorie i przenieś część budżetu do kanału, którego nikt Ci nie zamknie z dnia na dzień.
Rywalizacja wewnątrz branży
- 0 do 1 punktu (niski nacisk)
- Masz przewagę, którą potrafisz nazwać i udowodnić. Pilnuj, żeby nie rozmyła się przy poszerzaniu asortymentu.
- 2 do 3 punktów (średni nacisk)
- Konkurencja narzuca Ci tempo w cenie albo w aukcji, a Ty jeszcze reagujesz na własnych warunkach. Wybierz jedną oś różnicowania na dwanaście miesięcy i przestań odpowiadać na każdą obniżkę.
- 4 do 6 punktów (wysoki nacisk)
- Sprzedajesz to samo co wszyscy i płacisz za to podwójnie: w cenie i w aukcji. Przytnij asortyment z tłumu, przenieś budżet tam, gdzie nikt nie licytuje, i zainwestuj w treści oraz obsługę, których nie da się skopiować feedem.
Groźba nowych entrantów
- 0 do 1 punktu (niski nacisk)
- Bariery wokół Twojego biznesu jeszcze działają. Sprawdzaj raz na kwartał nowe domeny na główne frazy, żeby nie dowiedzieć się o zmianie z rocznego raportu.
- 2 do 3 punktów (średni nacisk)
- Ktoś już testuje wejście na Twój teren albo Twój dostawca ogląda się na klienta końcowego. Ustal, co masz nie do skopiowania w kwartał, i zacznij to rozbudowywać, zamiast poszerzać ofertę.
- 4 do 6 punktów (wysoki nacisk)
- Twoją najbardziej dochodową kategorię da się dziś podjechać w kilka tygodni i część rynku już to widzi. Przesuń nakłady na bazę klientów, dane i obsługę oraz ustaw rozmowę z producentem o warunkach, które chronią Twój kanał.
Groźba substytutów
- 0 do 1 punktu (niski nacisk)
- Twoi klienci nadal wybierają zakup jako sposób zaspokojenia potrzeby. Dopisz jedno pytanie do maila po zakupie, żeby wychwycić zmianę wcześnie.
- 2 do 3 punktów (średni nacisk)
- Alternatywy spoza sklepów zaczynają zabierać część popytu. Uruchom pilotaż jednej usługi dookoła produktu (serwis, wynajem, odkup) i policz jej wynik osobno.
- 4 do 6 punktów (wysoki nacisk)
- Popyt przesuwa się z zakupu na inny sposób zaspokojenia potrzeby, a Ty walczysz o udział w kurczącym się torcie. Wejdź w ten model sam, na małą skalę i z własnym rachunkiem wyników, zamiast czekać, aż zrobi to ktoś, kto zabierze przy okazji Twoich klientów.
Odpowiedzi zostają w Twojej przeglądarce. Nic nie jest wysyłane i nikt nie prosi Cię tu o adres mailowy. Progi są punktem odniesienia, nie wyrokiem, bo w Twojej kategorii wysokie ciśnienie może być normą, na której wszyscy zarabiają.
Kartka na lodówce, zmieniana co kwartał
Analiza pięciu sił ma sens wtedy, gdy kończy się jedną zmianą w kwartale. Właściciel pizzerii uruchamia własne zamówienia z kodem dla stałych klientów i przesuwa część sprzedaży z aplikacji. Sklep bierze drugiego dystrybutora na połowę asortymentu. Salon wysyła przypomnienie SMS w szóstym tygodniu po koloryzacji. Producent kartonów podpisuje dwuletnią umowę ramową z jednym z trzech dużych klientów. Raz na kwartał wpisujesz nowe liczby i sprawdzasz, czy ręka, która ciągnęła najmocniej, poluzowała uchwyt.
Właśnie o to chodzi w tym starym frameworku. Porter dał pięć pytań. Liczby dają kolejność, w jakiej je zadać. 🙂
That’s all folks!
Michał Wacławski, CMO/COO